Sé que el tema de la gestión del cambio es un tema bastante manido y que hemos tratado en varias ocasiones, pero es un tema demasiado recurrente en la implantación de software de gestión empresarial. Y aprovechando que en las últimas semanas he tenido que lidiar con más de lo mismo, quería aprovechar para hacer un breve resumen y añadir algún elemento más a tener en cuenta.
Las personas, por naturaleza, somos conservadoras, por eso la evolución en la Historia de la Humanidad ha sido tan lenta. Los cambios generan incertidumbre (o incluso caos), por lo que nuestra defensa ha sido evitarlos en lo posible. Si tras hacer las cosas de igual forma durante mucho tiempo te dicen que has de hacerla de otra forma, es que están evidenciando tu falta de profesionalidad o cuestionando tus conocimientos en el negocio. Sin embargo, las organizaciones (en un entorno actual tan cambiante), y por tanto las personas que trabajan para ellas, no tienen más remedio y están obligadas a adaptarse o a morir.
Como la gestión del cambio en las organizaciones, no solo en soluciones de gestión empresarial, sino en todos los ámbitos (comenzar a exportar, diversificar producto, etc.) son imprescindibles para la pervivencia de éstas, es necesario minimizar los efectos de ese cambio. Y la mejor forma de hacerlo es: resaltar los costes del NO cambio frente a los del cambio y la amenaza que puede conllevar; involucrando a todos los actores afectados; minimizando la incertidumbre y comunicando la evolución de las mejoras obtenidas; con transparencia; etc.
Así que, teniendo en cuenta que un elevado porcentaje de NO éxito en la implantación de una solución de gestión empresarial se debe a una mala gestión del cambio, es muy importante incidir en ella para minimizar el riesgo.
He encontrado múltiples perfiles de usuarios que han ofrecido resistencia al cambio y por muy diversas razones:
· Los NO nativos digitales (o los nativos del “papel pijama”). Para ellos, las nuevas herramientas vienen a complicar la gestión y los procesos diarios. Si todo en la empresa funciona como una máquina bien engrasada, ¿para qué imponer nuevos sistemas que vengan a alterarlos? No importa que un informe para gerencia se tarde dos días en preparar, siempre se ha hecho así, es muy complejo y no se puede automatizar, requiere información de muy diversas fuentes, etc.
· Incremento de trabajo. Es cierto que la implantación requiere de un esfuerzo extra al trabajo del día a día, pero ese esfuerzo está orientado a recoger frutos a medio-largo plazo y facilitar y optimizar el trabajo. Yo suelo ser bastante crítico en este sentido, y bastante directo. Suelo usar la siguiente expresión, lo que seguro no está recogido entre los 10 mandamientos sobre empatía: “Trabaja algo más ahora para hacerlo menos el resto de tu vida”, o también “No hagas nada y sigue igual toda tu vida”. También es cierto y hay que valorar en su justa medida que en ocasiones ese esfuerzo extra es desproporcionado cuando no se puede (o quiere) migrar datos, cuando esos datos no están disponibles y hay que recolectarlos, cuando se pretende poner en marcha nuevo procesos (anteriormente no testados), etc. En este caso es muy importante definir y limitar el alcance del proyecto para evitar grandes demoras y dilataciones en el tiempo.
· Pérdida del puesto de trabajo. En bastantes ocasiones, más de las deseadas, el principal argumento de dirección (incluso delante de sus empleados) para implantar herramientas de gestión ha sido la eliminación de personal. Ese punto de vista “agrede” directamente las posibilidades de éxito del proyecto dado que el personal tratará, consciente o inconscientemente, de entorpecer el proyecto. En este sentido, es importante hacerles ver que es difícil que se eliminen puestos de trabajo, sino que se producirán reorganizaciones del personal para asignarles nuevas tareas de mayor valor que las actuales, donde se optimizará mejor el tiempo, permitiendo abordar nuevos procesos y controles que ahora son imposibles por falta de tiempo. Esta situación es muy habitual enempresas organizadas en base a personas y poco a procesos, por lo que este tipo de cambios pone en riesgo los puestos de trabajo.
· Imposición de la decisión. Algunos usuarios (en ocasiones justificado y en otras no) consideran su labor en la empresa como uno de los pilares fundamentales de sostén de ésta. Su exclusión en la toma de decisión sobre la elección de la herramienta, así como de la toma de requerimientos, da como resultado una resistencia “visceral” contra la solución y el proceso de implantación. En este aspecto, es fundamental, trabajar la relación con estos usuarios, pues si realmente su disgusto es justificado, pueden hacer peligrar el éxito del proyecto.
· Individualismo. Usuarios que pretenden hacer prevalecer su interés individual por encima del interés general del departamento o de la empresa. Recuerdo un caso en que un usuario, en el área de compras, me “exigía” que su formulario de alta de materias primas debía contener solo 4 campos y que el resto de campos (necesarios para tarifas, contabilización, control de calidad, etc.) debían desaparecer. Él pedía a proveedor, y ni sabía de precios, ni de contabilización ni de nada más, así que cuando se recibiesen albaranes y facturas, ya se ocuparían otros compañeros de completar en la ficha los campos necesarios. Y aunque hoy día es posible personalizar estos formularios, ni siquiera soy muy partidario de este tipo de imposiciones orientados a satisfacer necesidades individuales y no colectivas.
· Menosprecio. Ciertos usuarios asocian el perfil del implantador como “el informático”, lo que lleva aparejado una visión de estos perfiles como desconocedores de su empresa y negocio, el cual ellos sí dominan perfectamente. En ocasiones, desde las primeras “demos” de producto, pretenden dejar en evidencia al proveedor con dos pretensiones: uno, mostrar su valía y dominio del negocio; dos, rechazar cualquier injerencia externa. Estos perfiles se reconocen rápidamente, incluso solo por su lenguaje no verbal.
· Falta de liderazgo. Si los marineros dan las paladas cuando quieren y no a la orden del piloto o capitán, seguramente la embarcación avance, aunque no de la forma más óptima. Es imprescindible que las diferentes sensibilidades (entre usuarios, key users, dirección, …) estén lo más alineadas posibles para optimizar y rentabilizar el esfuerzo. En ocasiones termina liderando el proyecto personal sin dotes de organización y mando, así como con escasa cualificación o visión del negocio.
· Evidencia de errores y negligencias. La posibilidad de destapar este tipo de incompetencias es un factor también importante, que manifiesta en el proyecto carencias o limitaciones.
De todo lo anterior, se desprenden que si deseamos facilitar de la gestión del cambio, debemos atender como mínimo a los siguientes factores:
· Liderazgo. Armonizar las distintas sensibilidades de los integrantes del proyecto, así como capacidad de decisión, son claves para minimizar el riesgo de fracaso.
· Comunicación. Información a dirección y usuarios de los avances del proyecto, así como de los problemas y soluciones que se han ido originando y salvando. De esta forma habrá una percepción real de avance. La no existencia de esta comunicación puede dar la sensación de que el proyecto está paralizado o lo que es peor, de exclusión.
· Implicación y compromiso de los usuarios. La formación inicial donde se explique a los usuarios la solución a implantar y cuales son los motivos para hacerlo, permitirá hacerlos partícipe del proyecto.
· Formación. Uno de los principales problemas que suele manifestarse en el ciclo de vida de uso de un ERP es la rotación de personal y su consecuente falta de formación. Sistemas que han sido implantados de forma exitosa, asistimos frecuentemente a la degradación de la información, así como el incorrecto uso de éste con la salida e incorporación de nuevos usuarios. Mantener una adecuada formación, incluso tras el período post-implantación, es de suma importancia.
· Consultoría. No es solo instalar y conseguir que el sistema sea funcional, sino que se adapte a las exigencias y necesidades de los usuarios, y consigan un ROI adecuado del proyecto.
Fuente: mundoerp.com
Autor: Sergio Martínez.
